Carlos Enrique Piedrahita falleció este sábado a sus 64 años. Estudió en la Universidad de Keele (Inglaterra) Economía y Geografía. Además, realizó una
maestría en Finanzas en la London School of Economics. 

El primer cargo gerencial que ocupó fue en Suleasing Suramericana en noviembre de 1981, cuando tenía 27 años, trabajo que, además, marcó su inicio
en el Grupo Empresarial Antioqueño (GEA).

En el 2000 asumió la dirección del Grupo Nutresa, antes Grupo Nacional de Chocolates y Compañía Nacional de Chocolates. Por más de una década su
negocio fueron las carnes frías, galletas, chocolates, café, helados, y pasta. Poniendo a la vanguardia marcas como Zenú, Noel, Jet, Colcafé, Polet y Doria.

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Consciente de su responsabilidad con el planeta y con la sociedad, lideró el proceso del Grupo Nutresa de incorporar el desarrollo sostenible como en objetivo estratégico envolvente a los demás propósitos de la organización, lo que llevó al Grupo a ser, en la actualidad, una de las compañías líderes en sostenibilidad corporativa en el sector de alimentos del Dow Jones Sustainability Index.

María López Castaño, directora de Semana Sostenible lo entrevistó hace un tiempo. Hoy, recordamos sus grandes aportes y legado en la sostenibilidad del
país:

Semana Sostenible: Su conocimiento sobre desarrollo sostenible me tiene impresionada. ¿Se ha vuelto este un tema obligado para los presidentes de las empresas?

Carlos Enrique Piedrahíta: Creo que uno no lo debe ver como algo obligatorio, sí esa aproximación nunca es auténtica no tiene sentido. Esto debe ser un
compromiso voluntario y colectivo. Nada logramos si es un compromiso de unas  pocas personas en una organización. Tiene que ser por convicción
y, por lo tanto, no puede ser obligatorio.


S.S.: ¿Cómo comenzó el camino de la sostenibilidad para Nutresa?

C.E.P.: En la cultura antioqueña tenemos desde hace muchos años esta conciencia. Las empresas de esta región siempre fueron muy solidarias y sensibles socialmente, y diría que hasta hace poco, con un concepto puramente asistencialista. Desde finales de los noventa y comienzos de 2000, la inversión social comenzó a mirarse desde una óptica diferente y empezó a concentrar sus esfuerzos en inversiones que logren el desarrollo de capacidades locales en las comunidades.

El Grupo Nutresa, desde hace muchos años, tiene una trayectoria de lo social y lo ambiental. Pero, en 2005 estructuramos y articulamos este compromiso y lo hicimos expreso como compañía, al darle carácter de objetivo estratégico. 

S.S.: ¿Eso cómo se traduce?

C.E.P.: La medición del desempeño de nuestra gente y de nuestras actividades está sujeta a siete objetivos estratégicos y todo está dentro de un marco de
desarrollo sostenible comprensivo a todo el negocio y a todos los empleados. Desde ese momento empezamos a trabajar con indicadores propios definidos por nosotros mismos, hasta que encontramos la metodología del Down Jones Sustainability (DJSI) y las mediciones que hace SAM.

Pensamos que era una buena métrica externa, que si la aplicábamos en nuestras actividades nos podía establecer una línea de base y un referente internacional para saber dónde estábamos. 

Hacer parte de este índice era una meta que nos habíamos fijado para 2011 y llegamos a cumplirla un año antes. Llegar a ella nos obligó a pensar en todas las dimensiones de la sostenibilidad, con todos los indicadores. Nos sorprendieron muchísimo los resultados. Ver que habíamos calificado tan alto fue una grata sorpresa.   


S.S.: En 2011, Paul Polman, presidente de Unilever, empresa líder en sostenibilidad en el mundo, declaró públicamente que pare el año 2020 va a duplicar las ventas de la compañía reduciendo a la mitad su impacto ambiental. ¿Tiene el Grupo Nutresa compromisos así de lanzados?

C.E.P.: Sí. Incluso Paul es un buen amigo mío y hemos discutido este tema. Hemos aprendido mucho de Unilever, y el mismo Paul se sorprendió de encontrar una compañía en Colombia como el Grupo Nutresa. Él y yo hacemos parte de una iniciativa que se llama Sustainable Consumption, en el World Ecomic Forum en Davos. Nosotros tenemos algunas metas así de ambiciosas y estamos justamente ahora revisando el plan estratégico para los próximos cinco años y para el 2020, cuando el grupo cumpla 100 años.

En este contexto nos estamos fijando metas grandes de centenario que recogen asuntos en las tres dimensiones de la sostenibilidad. La primera es no salir del índice, y para permanecer, tenemos que estar en constante mejoramiento. Concretamente en el tema de la reducción en la huella de carbono estamos cuantificando cuándo sería posible que llegáramos a ser carbono neutro. Esta es una de las metas más ambiciosas que queremos ponernos.

S.S.: ¿Qué tan buen negocio es ser sostenible?

C.E.P.: Muy buen negocio, por varias razones, empezando por las más inmediatas y las más fáciles de ver: las sociales y las ambientales. Los  negocios inclusivos, que benefician a las comunidades, también benefician a la empresa. Los programas que hacemos en el campo con los agricultores, por ejemplo, en temas como cacao, nueces y ajonjolí, en los que les damos asistencia técnica, material vegetal y garantía de compra en condiciones de mercado, nos aseguran un suministro de las mejores variedades y calidades.

En cuanto a la ecoeficiencia, es ecología, pero también es economía. En lamedida en que reducimos el consumo de recursos no renovables también disminuimos costos en la operación. Al consumir menos agua o menos energía, logramos ahorros importantes. Así mismo, al reducir residuos y aumentar el porcentaje de los que reutilizamos, bajamos costos. En esta empresa estamos en el 86% de reutilización de residuos por cada kilo.

S.S.: ¿Qué tanto está pensando el consumidor en temas ambientales y sociales en el momento de comprar?

C.E.P.: Es muy difícil de medir. Este fue uno de los temas de discusión en Davos y la conclusión a la que se llegó es que rechazan productos y servicios por malos manejos ambientales y sociales. Los temas de derechos humanos, trabajo infantil y problemas de irresponsabilidad con el medio ambiente pegan muy duro y bloquean el consumo. Al final es la sociedad la que nos da la licencia para operar.


S.S.: Según un estudio de KPMG, la industria de alimentos produce de 30 a 50% de las emisiones de gases efecto invernadero…


C.E.P.: Eso es así. Por esto reducir nuestro impacto ambiental se ha vuelto una prioridad en toda nuestra cadena de valor. Lo que estamos haciendo es medir y mitigar nuestra huella de carbono, nuestra huella hídrica, el manejo de nuestros residuos y del posconsumo, es decir, el empaque de nuestros productos. Queremos poder decirle al mundo que nosotros alimentamos a millones de personas sin tener ningún efecto negativo en el planeta.

S.S.: Se dice que en 2050 la demanda de comida del planeta se va a duplicar, va a crecer 100% en países en vías de desarrollo. Eso es un escenario
terrible…

C.E.P.: Por eso lo primero es reducir el desperdicio de alimentos. Una tercera parte de los alimentos que se producen se pierde. No es fácil porque son problemas de logística. Entonces hay que empezar por optimizar el servicio de distribución, por ejemplo, de las cadenas de frío, que en nuestro país no operan bien en el abastecimiento de materias prima, en el manejo de insumos y en el comercio hacia el consumidor final.

Pero, el problema no es solo de quienes prestan este servicio, nos enfrentamos al gran reto de la infraestructura física. Por las condiciones actuales, un producto de Medellín a Cartagena se demora más de 20 horas, eso si no hay derrumbes, cuando en el mundo un trayecto con la misma distancia se demora máximo de 7 a 8 horas.

S.S.: Las empresas hacen un gran esfuerzo para que su operación se enmarque dentro de una estrategia de desarrollo sostenible, pero se ve una
desconexión total con el área de mercadeo…

C.E.P.: Clarísimo, la respuesta es que le estamos trabajando a eso y esperamos pronto poder sorprender a nuestros consumidores. Por ejemplo, lo estamos
haciendo con un concepto que se llama sizing printing, esto es la impresión de  tamaño. Se da en muchos productos, en alimentos sobre todo, que el empaque
exagera el tamaño, da la impresión de que uno está comprando algo más grande.

Además de que se engaña al consumidor, hay un gran desperdicio. Entonces se está trabajando con mercadeo para que los productos tengan una imagen agradable, pero no se de esto.


S.S.: Apuntarle a la sostenibilidad es apostarle a la innovación. De las cosas que más me impresionó cuando conocí la fábrica de la Nacional de
Chocolates es lo marcada que está la innovación en toda la operación. 


C.E.P.: Desde hace años tenemos un modelo propio que desarrollamos, llamado Imagix. Es un modelo que funciona en lo 12 países. Empezó en Colombia, pero
se ha ido enriqueciendo de un país a otro.

Fue un modelo autóctono, sin consultores, liderado y representado por el vicepresidente de Innovación, Mario Niño, presidente de Cream Helado. Ha significado desarrollar toda una cultura, para lo cual tuvimos, por ejemplo, que modificar los procesos y criterios de selección para las empresas. Y los que ya trabajamos en la empresa tenemos programas de formación y de capacitación.

También contamos con espacios de innovación físicos y metodologías que permiten canalizar la innovación con programas como: “Soluciones innovadoras”, “Prácticas ejemplares”, “Exitosos innovadores” y “Open innovation” que está abierto a personas que tren innovación desde afuera.

En el caso de “Exitosos”, por ejemplo, uno plantea una idea, que se llama idea innovadora, se la presenta a su jefe inmediato y, si esto lo considera, a la persona se le dan tiempos y recursos para que la ponga en práctica. Si produce los resultados que se esperaban, el autor de la idea recibe un premio otorgado por un comité, que está integrado por representantes de todos
los países.

En 2011 se desarrollaron 1.700 ideas en todas las empresas. El crecimiento orgánico que está haciendo el Grupo Nutresa, en mayor medida se da por
innovación y venta de productos nuevos. El indicador está entre 17 y 18%. El año pasado vendimos aproximadamente cinco billones de pesos, y si calculamos el
17%, que fue el indicador de 2011, el resultado es como 900 mil millones de pesos.

Esto en Colombia es una empresa grande que nació a punta de productos nuevos. Esta es la regeneración que estamos haciendo permanentemente y nuestro crecimiento se debe a la innovación.


S.S.: ¿Cómo lleva todo esto a su vida cotidiana. Usted practica lo que predica?


C.E.P.: Primero, creo que uno lidera con ejemplo. Soy voluntario de la Fundación del Grupo Nutresa y de Proantioquia. Dedico tiempo propio a apoyar a emprendedores. Como presidente de una empresa no solo hay que comunicar y repetir mucho estos temas para que vayan entrando, también hay que hacer importante una labor de pedagogía. Es labor de los directivos inspirar permanentemente y transmitir valores.

Como jefes debemos dar ejemplo, dar espacio a la innovación, a la audacia. El tema ambiental lo tengo muy presente en mi estilo de vida. Vivo muy cerca a la naturaleza tema que les he inculcado a mis hijos.

Hemos sembrado más de 1.000 árboles nativos cerca al nacimiento de agua que tenemos en la finca, para protegerlo. Hemos logrado que retornen muchas aves y especies.